Получайте степень MBA

Павел Гительман — основатель RTA DigitalMedia, выпускник «Синергии». Еще 15 лет назад зарабатывал на жизнь промоутером у метро, а сегодня возглавляет одно из крупнейших в России рекламных агентств. В интервью «Синергии» предприниматель рассказал об обучении в Университете, а также карьерных взлетах и падениях.

Павел родился в Иркутской области, откуда вместе с семьей уехал в столицу в 12 лет. Сразу обустроить комфортную жизнь в большом городе не удалось: средств на аренду квартиры не было, поэтому какое-то время ему даже пришлось прожить в наркодиспансере, где родители работали врачами. В тот период Гительману хотелось много зарабатывать, купить дорогую машину и шикарный дом, но все эти желания быстро уходили на второй план, когда снова просыпалось чувство голода, а денег на еду не было.

В 18 лет ему нужно было решить, в какой университет поступать. По баллам он прошел во все вузы, в которые подавал документы, но выбор сделал в пользу «Синергии». Это решение он аргументирует так:

«Мои знакомые рассказывали, что многие выпускники этого вуза успешно запускали бизнес после окончания обучения или еще даже в студенческие годы. Кроме того, большинство преподавателей в университете — это практики, которые ведут предпринимательскую деятельность, возглавляют крупные компании, и все они могут поделиться ценным опытом и советами, как начать собственное дело. Поэтому решение о поступлении принял не задумываясь, факты говорили в пользу «Синергии».

Павел рассказывает, что некоторые из тех, кто сидел с ним на семинарах, уже имели собственный бизнес. Гительман тогда работал промоутером у метро и раздавал листовки. Для него было дополнительной мотивацией и импульсом, что после трудного рабочего дня он ехал на занятия на общественном транспорте, а его одногруппники — на дорогих автомобилях. Таким образом, университетское окружение дало Павлу главное — цель. Он понял, что не сможет работать на кого-то, поэтому ему нужно открыть собственный бизнес.

«Среди лидеров легко и просто развивать свои лидерские качества и навыки», — рассказывает он, вспоминая сокурсников и преподавателей.

Гительман учился по специальности «Финансы и кредит», но больше его привлекал маркетинг. Благодаря полученным в Университете знаниям и навыкам в этой сфере он запустил несколько стартапов еще в студенчестве.

«Раньше во „ВКонтакте“ у пользователей были длинные ID. Мы решили с одногруппником создать приложение, в котором человек мог регистрировать короткие ссылки на свою страничку. Для этого купили малайзийский домен соцсети, начали даже зарабатывать первые деньги, но через некоторое время во „ВКонтакте“ добавили эту функцию бесплатно», — с юмором вспоминает Павел один из первых проектов.

Но главным своим детищем за время обучения в «Синергии» Гительман считает некоммерческую благотворительную акцию на 9 мая: он запустил проект, в рамках которого десятки тысяч россиян выстроились на улицах в живое слово «Спасибо» в знак благодарности ветеранам. Акция сделала Павла известным — его начали приглашать в различные проекты, один из которых — для МТС — стал особенно успешным.

И весь этот опыт проектов и стартапов, полученный в студенчестве, помог Гительману в 2012 году, спустя три года после завершения обучения в Университете, основать агентство RTA DigitalMedia, предоставляющее услуги во всех сферах интернет-рекламы.

Годовой оборот и прибыль компании он не раскрывает, лишь отмечает, что оборот давно превысил миллиард рублей. Ключевое отличие RTA от других заключается в умении качественно реализовывать крупные заказы. Среди клиентов агентства числятся Coca-Cola, Pandora, HomeCreditBank, Jacobs, Азбука вкуса и многие другие.

Были у Павла и трудные времена в карьере. Так, через несколько лет после создания компании его партнеры на совете директоров приняли решение уволить Гительмана с поста генерального директора. Это стало сильным эмоциональным и личностным ударом. Ситуацию удалось разрешить лишь после того, как Павел купил у партнеров все доли. Тот конфликт он называет главным уроком в жизни.

Сейчас у Павла амбициозные цели — масштабировать бизнес и выйти на международный рынок. Гительман также проводит различные конференции, на одной из которых познакомился с Вадимом Лобовым — основателем и президентом «Синергии». Для Гительмана это стало мощным флешбеком: когда-то он учился в этом вузе, а через десять лет основатель университета пришел на его мероприятие.

«Синергия» и Вадим Лобов в частности помогли ему воплотить еще одну мечту — выступить в «Олимпийском».

«Синергия проводила в комплексе бизнес-форум „Трансформация 5“. До события оставалось всего 3 дня. Тогда я написал Вадиму Георгиевичу в мессенджере, что хочу выступить на мероприятии. Через 5 минут он перезвонил и сказал: „Я все решил, ты выступаешь“. Для меня это было фантастикой, поскольку мы лишь однажды виделись за обедом, он мне ничего не должен, но он сделал такой ценный подарок выпускнику вуза», — вспоминает Гительман.

Павел резюмирует, что этот случай — отражение ценностей и культуры «Синергии»: если у тебя есть большое желание и интерес, университет тебе всячески поможет.

Илья Горбачев — выпускник программ МBA и «Несокрушимость» Школы Бизнеса «Синергия», генеральный директор компании MarketEmotion, вошедшей в ТОП-10 event-агентств мира по версии международного рейтинга GlobalEventexAwards.

Компания реализовала свыше 150 проектов для Правительства Москвы, RaiffeisenBank, Росатома, Ростелекома и других. MarketEmotion — лауреат десятков премий, среди которых Eventex и GlobalEventsAwards. Также агентство проводит собственный международный фестиваль BEMA, являющийся топовым в event-индустрии.

Илья Горбачев основал MarketEmotion в 2010 году с супругой Еленой. Первый важный этап для агентства наступил в 2014-м, когда многие event-агентства не смогли пережить кризис. MarketEmotion, в свою очередь, не только устояло, но и набрало лояльных клиентов.

Но к 2018 году ситуация начала меняться. С одной стороны, на рынке стало больше конкурентов, с другой стороны, появилась новая ниша — госсектор, который все чаще прибегал к помощи event-агентств для проведения мероприятий. Чтобы занять эту нишу, Горбачеву и его топ-менеджерам предстояло научиться работать с системой отчетности, готовить тендерные заявки и заниматься GR-менеджментом. Руководителю и другим сотрудникам компании теперь нужны были профессиональные навыки и знания. На одних же личностных качествах уже не удавалось выйти на новый уровень и получать большие контракты. Кроме того, Горбачеву предстояло разработать стратегию, которая бы расставила приоритеты в бизнесе и оптимизировала работу агентства. Появление такого документа было принципиально важным, поскольку последние годы затраты компании росли, а доходы остались на прежнем уровне. Это было последствием расфокусировки: много средств и ресурсов тратилось на заказы, которые не приносили прибыли. Стратегия же нужна была, чтобы MarketEmotion сосредоточилось только на выгодных для себя заказах и направлениях.

Тогда Илья Горбачев принял решение пройти обучение по программе MBA. При этом выбрал он «Синергию», поскольку вуз к тому момент продемонстрировал умение работать с госсектором, выиграв в том числе крупный тендер Минэкономразвития на проведение мероприятий по популяризации предпринимательства. Кроме того, университет ранее доверил MarketEmotion реализацию нескольких событий, включая SynergyGlobalForum, поэтому Горбачев решил довериться в ответ в вопросе получения образования.

По завершении MBA Илья получил мощную образовательную базу, разобрался в терминологии и основных бизнес-инструментах, которые позволяли сотрудничать с госсектором. Преподаватели программы также правильно донесли до Ильи важную идею — необходимость оцифровывать абсолютно всю информацию: клиентские группы, каналы привлечения, данные по продажам, финансовую статистику, сведения о всех тендерах, в которых участвовала компания, в том числе проигранных. Это помогло MarketEmotion понять, какие ниши клиентов приносят больше всего денег, каким образом были приведены эти клиенты, как изменить ценовую политику, на что обращать внимание при участии в тендерах. Еще одна немаловажная вещь, которой обучили Горбачева на MBA — это система мотивации менеджеров, что позволило повысить эффективность сотрудников и продажи.

Однако Илье Горбачеву все еще предстояло решить другую задачу — разработать стратегию дальнейшего развития компании. Для этого весной 2019-го он продолжил обучение в «Синергии» уже по программе «Несокрушимость», куратором которой является Сергей Макшанов — ведущий отечественный специалист по стратегическому планированию. На каждом занятии Илья подробно обсуждал с преподавателем и одногруппниками отдельную составляющую своей компании: маркетинг, финансы, работа с персоналом и т. д. Также руководитель компании мог приводить на семинары одного топ-менеджера, ответственного за элемент, о котором пойдет речь. То есть «прокачивался» не только собственник бизнеса, но и топ-менеджмент. Помимо этого, на каждом занятии Горбачеву давали домашние задания, при этом они были не общими, а касались конкретно его компании. В итоге Илья успешно подготовил стратегию MarketEmotion на десять лет, защитив ее перед группой.

Результат от внедрения новых инструментов не заставил себя долго ждать: еще за время обучения в 2019 году общегодовая выручка MarketEmotion выросла на рекордные за все время существования компании 25%. Средний чек вовсе увеличился почти на 45% — с 7 до 10 миллионов. И этот рост — последствие качественно новых заказов от крупных предприятий, в том числе из госсектора, поскольку CEO и топ-менеджмент MarketEmotion научились делать тендерные заявки, система отчетности стала более прозрачной, а все данные о компании — оцифрованными.

«Мы стали более зрелыми, начали по-другому, по-новому смотреть на бизнес после программ «Синергии», — говорит CEO MarketEmotion.

Теперь же у Ильи в планах подняться с 8 места рейтинга GlobalEventexAwards до ТОП-3 и начать активно захватывать международный рынок.

Виталий родился и закончил школу в Ульяновске. Все сознательное детство и юношество активно занимался боксом и получил звание кандидата в мастера спорта. Его основной целью было попасть в сборную России, поэтому все время проводил на тренировках, пока другие ребята резвились на улице.

В 16 лет родители предложили Нижникову поступить в «Синергию». Он успешно преодолел все отборочные этапы, но параллельно с этим прошел по баллам в Казанский федеральный университет. Выбор же Виталий сделал в пользу «Синергии».

«Еще на стадии отборочных мне понравилась атмосфера в университете, к каждому абитуриенту был индивидуальный подход. Также я понимал, что смогу здесь получить не только теоретическую, но и практическую базу, которая поможет в дальнейшей карьере. Помимо этого, я не хотел бросать бокс, но не все вузы готовы предложить полноценную подготовку, в „Синергии“ же я продолжил активно тренироваться, выступать на соревнованиях по тайскому боксу и получать призовые», — объясняет свой выбор Виталий.

Поступил Нижников на юридический факультет, но поскольку рынок в этой отрасли в начале 2010-х годов был перенасыщен, он решил параллельно развиваться в менеджменте, в частности, серьезно увлекся сферой продаж. На летние каникулы на 2-м курсе вуз предложил Виталию, как одному из успешных студентов, поехать в Омск для продвижения местного филиала «Синергии».

«Всего за полтора месяца мы рекрутировали больше студентов, чем филиал до этого за несколько лет. В Москве некоторое время я работал в приемной комиссии и деканате, поэтому понимал процесс зачисления и все трудности, с которыми сталкивались абитуриенты. Мы убрали бюрократию, теперь каждое действие не приходилось согласовывать с центральным офисом в столице, филиал стал более самостоятельным. Также наладили маркетинг и рекламу, и результаты не заставили себя долго ждать», — рассказывает Виталий о первом успешном опыте в менеджменте.

Работа в Омске в 2014 году принесла ему первый значимый доход — университет выплатил порядка 200 тысяч рублей за два месяца работы. Вернувшись в Москву, Виталий продолжил развивать другие проекты в вузе. В частности, занимался поиском компаний, готовых трудоустроить студентов и выпускников «Синергии». На базе одного из банков даже открыл курсы английского языка для обучающихся и сотрудников вуза.

Идея с производством бань-бочек же пришла Нижникову после окончания университета.

«Знакомые решили поставить баню на крыше одного из зданий в центре Москвы, но проект был неуспешным. Зная мой бэкграунд в менеджменте и продажах, они попросили меня помочь с бизнесом, а прибыль делить пополам. Я разместил рекламу на всех возможных площадках для привлечения клиентов, и уже через два месяца мы вышли на хорошую прибыль», — вспоминает Виталий.

Параллельно с этим Нижников работал в отделе продаж одной из столичных газет, но руководитель поставил ему ультиматум: или посвящать все время изданию, или уволиться. Недолго думая, он подписал заявление и начал развивать собственный бизнес.

«Спортивное прошлое и обучение в университете научили меня главному — в жизни нет ничего невозможного. Даже если в тебя никто не верит, все равно можно решить любой вопрос, если приложить максимум усилий и включить находчивость», — рассказывает он.

Про находчивость Виталий говорит неслучайно — первое производство он запустил на базе исправительной колонии в Ульяновской области. Помогли в этом его знакомые, которые познакомили Нижникова с руководством учреждения, стороны подписали соглашение, по которому начинающий предприниматель платил часть дохода исправительной колонии, которая, в свою очередь, должна была изготавливать бани. Тогда никто не верил, что 20-летний парень сможет добиться хоть какого-то успеха. Но Нижников не опускал руки — купил дорогостоящее оборудование на деньги, взятые в кредит на супругу, и начал производство.

Сделку с исправительной колонией сейчас называет одной из самых неудачных, поскольку ему несколько раз в месяц приходилось ездить из Москвы в регион, чтобы лично контролировать ход работы. Помимо этого, через некоторое время оказалось, что в исправительной колонии украли материалов почти на полмиллиона рублей. Ситуация удалось урегулировать только через суд. Также росли расходы на логистику, а заказы в основном приходили из Москвы, поэтому Нижников решил перенести производство из Ульяновской области ближе к столице, в город Щелково.

Оптимизация затрат кратно увеличила доходы, поэтому Виталий начал масштабировать бизнес. Сперва объехал всю Сибирь в поисках лучшей площадки, и в итоге обустроил в Красноярске цех по изготовлению бань-бочек. Затем начал развивать южное направление и открыл базу в Краснодаре. Сейчас компания молодого предпринимателя строит около 270 бань в год. На этом Виталий не останавливается и планирует открыть новые точки в других городах.

Главным залогом успеха Виталий называет правильные инвестиции в бизнес.

«Когда выбираем машины, мы хотим Мерседес. Так и в бизнесе, нужно стремиться к самым качественным услугам, хоть они и дорогие. Никто не понимал, зачем я заплатил полмиллиона рублей за сайт, но именно с этого сайта и началось реальное развитие моего бизнеса, пришло большое количество заказов», — рассказывает Нижников.

Акцент в бизнесе предприниматель делает не на количестве, а качестве продукта.

«Меньше продаж, лучшее качество, выше ценник — вот три вещи, на которые ориентируется моя компания», — говорит он.

Из университетского бекграунда, помогающего в развитии бизнеса, Нижников называет опыт в продажах и решении нестандартных задач. Несколько лет он развивал в вузе проекты, в которых нужно было постоянно вести переговоры и находить общий язык с разными людьми. Он также с теплотой вспоминает студенческие годы и преподавателей, а основателя и президента вуза Вадима Лобова считает едва ли не своим ментором, которому может позвонить в любое время за советом.

Но обучение — это не единственное, что связывает Виталия с «Синергией»: в университете он познакомился со своей супругой. Главная цель на будущее у Виталия — построить банный комплекс и передать его в управление жене, которая поддержала его в сложный период и помогла преодолеть все трудности.

Почти у каждой компании наступает момент, когда энтузиазма руководителей уже недостаточно, чтобы вывести компанию на новый уровень. Это произошло и в жизни Екатерины Белятинской и Екатерины Чегновой — управляющих партнеров школы иностранных языков StarTalk.

Компанию они основали в 2009 году сразу после окончания университета и руководили без какого-либо бэкграунда в бизнесе. Школа расширялась, открывались новые учебные центры, но вместе с тем накапливались проблемы, решить которые управляющим партнерам с филологическим образованием становилось все сложнее. Сами девушки были вынуждены круглосуточно участвовать в операционной деятельности компании без возможности на отдых. Каждый же отпуск превращался в катастрофу, поскольку рядовые сотрудники решить без них многие вопросы не могли. Усугублял ситуацию и неправильный подбор персонала — на некоторые должности были наняты люди, неспособные эффективно выполнять обязанности. Это привело к текучке в компании — жизненный цикл работника в StarTalk снизился с 3 лет до нескольких месяцев.

К 2017-му ситуация стала патовой, и речи о расширении бизнеса уже не шло. На протяжении почти всего года компания ничего не зарабатывала. Причина крылась в отсутствии бизнес-системы: руководители тратили все свое время на операционку, сотрудники не были мотивированы, а часть вовсе не соответствовала занимаемой должности, маркетинг перестал приносить результаты, в результате количество учащихся уменьшилось с нескольких сотен до десятков человек. Последней каплей в чаше терпения руководства стал срыв многообещающего партнерства с издательством Pearson. Белятинской и Чегновой не удалось довести до конца сделку о проведении курсов английского языка в учебном центре Pearson, поскольку сотрудники StarTalk были неспособны реализовывать внешние проекты. Компания начала разваливаться изнутри.

Школе нужна была «перезагрузка»: управляющим партнерам предстояло вывести StarTalk из хаоса, внедрив системный подход. Для этого нужно было подготовить стратегию дальнейшего развития, убрать ненужные продукты из линейки, наладить процесс найма сотрудников, разработать для них KPI и систему мотивации, но самое главное — девушки должны были безболезненно для компании выйти из операционной деятельности, сосредоточившись на стратегическом уровне управления.

Для решения всех этих задач Чегнова и Белятинская поступили в 2017 году на программу Executive MBA Школы Бизнеса «Синергия». Трансформация StarTalk началась уже в первые месяцы обучения девушек. Например, на одном из занятий они научились пользоваться таким инструментом, как матрица BCG. Сразу после семинара управляющие партнеры провели в офисе совещание и выяснили при помощи этой матрицы, что у компании большое количество ненужных продуктов, часть которых даже убыточные. Более того, проанализировав, они выяснили, что масштабируют абсолютно не тот продукт, который приносит им большую выгоду, а один из наиболее убыточных. Многие решения, принятые по итогам того совещания, девушки по сей день считают гениальными, поскольку они помогли спасти бизнес.

Также на модуле HR Белятинскую и Чегнову обучили методике DISC и правильно составлять профиль должности. Управляющие партнеры начали отбирать кандидатов не субъективно, а на основе данных. С помощью двух этих инструментов StarTalk начал рекрутировать нужных себе специалистов, и цикл жизни новых сотрудников увеличился снова с 3 месяцев до нескольких лет. Помимо этого, на этом же модуле они осознали, что нужно поменять зарплатную и мотивационную систему: в компании появились оклады, бонусы и KPI, что увеличило интерес подчиненных.

Первые шаги по оптимизации бизнес-процессов позволили Белятинской и Чегновой делегировать часть обязанностей топ-менеджерам и постепенно выходить из операционной деятельности. Теперь они имели достаточно времени, чтобы сосредоточиться на новых проектах, поэтому было принято решение открыть новый учебный центр в Москве. Подготовка началась еще за год до события — девушки совместно с преподавателями Школы Бизнеса «Синергия» подготовили медиаплан, расписали все действия понедельно, а также показатели, которых хотят достичь. В итоге открытие стало успешным — еще до первого дня обучение оплатили свыше 70 человек. Новый центр стал рентабельным с первых недель, в то время как другие школы тратят на это годы.

К 2019 году StarTalk перестал быть простой компанией под управлением двух филологов-энтузиастов. Организация стала профессиональной с точки зрения бизнеса. Так, изменилась структура школы, и вместо одного отдела продаж появились два — по работе с физическими и юридическими лицами, поменялась система администрирования и подотчетности. Компания научилась анализировать и сегментировать целевую аудиторию, появилось эффективное УТП, были перенастроены маркетинговые кампании — все это позволило снова вернуться к докризисным показателям по количеству обучающихся. Финансовое состояние компании также улучшилось:
— по итогам 2019 года прирост выручки по сравнению с 2018-м составил 25 процентов;
— в январе и феврале 2020-го — 40 процентов по сравнению с аналогичным периодом 2019-го.

Также девушки в прошлом году продали свою первую франшизу. Кроме того, в 2019-м StarTalk стал лучшей языковой школой Москвы в независимом рейтинге Schoolrate.

Даже сейчас, в условиях «коронавирусного» кризиса, школа работает в плюс для себя, поскольку Белятинская и Чегнова имели готовое решение, прописанное в их дипломной работе на MBA — перевести бизнес в онлайн. Им удалось сделать это всего лишь за неделю. Помогла девушкам в этом системность, которую они внедрили во всех бизнес-процессах, а также диджитализация, начатая в компании в конце 2018-го. И если многие другие школы были вынуждены закрыться в 2020-м, то StarTalk, наоборот, увеличил выручку на 10 процентов по сравнению с прошлым годом. Теперь же компания входит в ТОП-5 онлайн-школ России по версии Schoolrate. Но на этом выпускницы Школы Бизнеса «Синергия» останавливаться не намерены — они планируют реализовывать франшизы по всей стране и начать активную издательскую деятельность.

Что делать, когда вы теряете двух ключевых клиентов, на которых держался весь ваш бизнес? Именно эту задачу предстояло решить Татьяне Ветошкиной — генеральному директору ООО «Центр правового аутсорсинга «Ваше право».

Татьяна учредила компанию в 2006 году. Организация занимается судебной деятельностью и работает с крупным бизнесом, в первую очередь со страховыми компаниями, помогая им бороться с мошенничеством и потребительским экстремизмом.

Первые серьезные клиенты сами вышли на фирму Ветошкиной, поскольку на тот момент на рынке не было конкурентов. Будущее компании казалось безоблачным, количество заказов увеличивалось, однако пока гендиректор «Ваше право» смотрела на мир сквозь розовые очки, ситуация стремительно менялась. У компании начали появляться конкуренты, но самое главное — часть клиентов Татьяны сами стали ее конкурентами, поскольку в крупных организациях формировались юридические отделы. Многие из них не могли оказывать такие же качественные юридические услуги, как это делало «Ваше право». У них не было достаточного опыта и навыков в сфере борьбы с потребительским экстремизмом, но руководители отделов были финансово заинтересованы, чтобы самостоятельно заниматься судебными процессами даже во вред своим компаниям без участия посторонних аутсорсинговых фирм.

Компании Ветошкиной удавалось оставаться на плаву еще несколько лет, пока в середине 2010-х годов не случилось поворотное событие для «Ваше право» — в двух крупных организациях, являвшихся ключевыми клиентами фирмы Татьяны и приносивших ей 2/3 заказов, одновременно сменился менеджерский состав. И новые руководители этих компаний отказались от услуг аутсорсинговой компании. В этот день прежняя картина мира для Ветошкиной рухнула — ей пришлось уволить сразу 46 сотрудников, чтобы спасти компанию от разорения. И тогда перед ней встали 3 задачи:
— как по-новому позиционировать свою фирму, чтобы снова получать заказы;
— как изменить организационную структуру таким образом, чтобы менеджеры не ставили собственные интересы выше интересов компании.
— как оптимизировать затраты и больше не прибегать к массовому увольнению работников.

Чтобы найти ответы на все эти вопросы, Татьяна начала в 2017 году обучение по программе Executive MBA в Школе Бизнеса «Синергия». Еще с 2015 года она не пропускала ни одного форума, организованного этой Школой Бизнеса. Она признается, что ключевым фактором, почему она выбрала «Синергию», стали преподаватели-практики, которые выступали спикерами на различных мероприятиях, давали полезную информацию начинающим и уже опытным бизнесменам. И именно они дали Ветошкиной самое ценное — понимание, кто же является клиентом и заказчиком ее компании. Преподаватели помогли Татьяне проанализировать ее фирму, рынок и клиентов. В результате оказалось, что основной клиент Ветошкиной — это не различные организации со сложной бюрократической системой, а ее акционеры, и нужно было выходить именно напрямую на них, а не на средний управленческий персонал. И уже через несколько недель это решение принесло «Вашему праву» крупные заказы — на одном из мероприятий Татьяна познакомилась с акционерами двух компаний, с которыми ей удалось напрямую наладить контакты и в дальнейшем подписать контракты. Причем одна из организаций была из сферы ретейла, до этого фирме Ветошкиной не удавалось получать заказы из этой отрасли.

Но на этом работа с внешним рынком не закончилась. Преподаватели Школы Бизнеса дали решение, как по-новому позиционировать «Ваше дело», — продвигать фирму через личный бренд руководителя, поскольку юридические организации очень часто неразрывно связаны с первыми лицами компаний. Параллельно с обучением Ветошкина начала участвовать в качестве спикера на различных мероприятиях. Ораторским навыкам она училась у своих же преподавателей, которые выступали перед ней на семинарах и форумах. С каждым выступлением росла узнаваемость Татьяны, а вместе с этим и популярность бренда «Ваше право», что выражалось в новых заказах.

Кроме того, по итогам обучения изменилась организационная структура компании — Татьяна отказалась от классического менеджмента и перешла на систему самоуправления: сотрудники фирмы стали разбиваться по направлениям и принимать все управленческие решения небольшим коллективом, в отделах убрали руководящие и менеджерские должности. Также в компании установили открытую заработную плату, когда сотрудник сам определяет, сколько хочет получать. Все это было сделано для того, чтобы ограничить власть менеджеров, повысить мотивацию линейных сотрудников и снизить риск эгоизма, когда работник ставит свои интересы выше интересов организации.

Также за время обучения в «Синергии» Татьяна пересмотрела бизнес-модель компании. Раньше издержки «Ваше право» состояли из постоянных расходов, но теперь 2/3 издержек стали переменными. Достичь этого удалось за счет новой формы сотрудничества — компания начала заключать партнерские соглашения с юристами, доход которых был не фиксированный, а зависел от объема проделанной работы. К слову, это решение помогло фирме выйти из ситуации с пандемией без потерь, поскольку удалось сэкономить на заработной плате юристам-партнерам. Помимо этого, Ветошкина отдала все непрофильные направления аутсорсинговым компаниям — теперь IT-разработкой, бухгалтерией и некоторыми другими функциями занимаются субподрядчики. Гендиректор «Ваше право» признается, что это гораздо экономнее, чем иметь сотрудников в штате.

Все эти шаги позволили Татьяне достичь следующих финансовых показателей:

— рентабельность бизнеса в 2019 году повысилась на 45 процентов по сравнению с 2017 и 2018 годами — если раньше с каждого заказа компания получала «чистыми» 8 процентов, то теперь это около 12–13 процентов.

— прибыль компании выросла в два раза в прошлом году по сравнению с позапрошлым;

— количество заказов, в том числе из новых отраслей, в 2019 году также увеличилось почти в два раза.

Сейчас у Ветошкиной пять филиалов по стране. И теперь Татьяна ставит более амбициозную цель — найти инвесторов и выйти на американский рынок, где количество судебных процессов, связанных со страховыми случаями и мошенничеством, гораздо больше, чем в России.